只顧攀登不問高-記山東樂化集團董事長、總裁沈孝業 - 媒體報道 - 山東樂化集團

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只顧攀登不問高-記山東樂化集團董事長、總裁沈孝業

發布時間：2000-12-08 13:46:00

13年前，當沈孝業憑著一腔熱血，扯起山東省昌樂縣平原鄉涂料廠的大旗時，誰也沒有想到：那個不足10萬元資產、僅有12名職工的手工作坊，會民展成為全省及至全國油漆化工行業的擎天柱。如今，他的廠子已發展成為山東樂化集團，被評為“全國鄉鎮化工先進企業”，固定資產4億元、職工4000多名、年生產油漆8萬噸;1999年以3.9億元的銷售收入、2380萬元的稅金，成為全國第二位的油漆生產企業，“樂化速度”被視為一個發展奇跡。
　　中共中央政治局委員、山東省委書記吳官正到“樂化”視察，在詳細了解樂化集團的發展歷程后，連連點頭贊許：樂化集團的發展，關鍵是有一個好的帶頭人。這個帶頭人就是山東省**共產黨員、山東省勞動模范、集團董事長兼總裁沈孝業。

企業何懼磨難
　　——奮斗難免會有挫折
　　挫折面前方能顯
　　出一個硬漢子的本色
　　1987年初，時任鄉經委副主任、一心想為父老鄉親們辦個致富項目的沈孝業，在一無技術、二無資金、三無設備的情況下，土法上馬搞起了油漆。當時，那幾間簡陋的平房，幾黑乎乎的大鍋，就是他的全部家當。
　　由于配方不準確和生產工藝不合理，他和職工一年內進行了上千次試驗，搭進去幾萬元，卻沒有拿出一滴理想的產品。
走投無路的沈孝業托關系來到一家國營油漆廠，給人家當徒弟學技術，邊勞動邊學習?；貜S后，沈孝業成功地利用這家油漆廠的半成品，生產出了合格產品，此后，靠加工半成品，小廠開始贏利。
　　一個沒有自我創新能力的企業，不可能長久。于是，沈孝業利用自制的設備，又開始了試驗。
　　1990年7月15日，一個災難的日子。那天中午，已三天兩夜沒有合眼的沈孝業正各職工們焦急地等待試驗結果。實然“轟”的一聲，正在出鍋兌稀的半成品因電線打火引發了爆炸，試驗車間一片大海。在場的12名職工6 人被燒傷，沈孝業燒傷面積達47％，整個廠區成了一片廢墟。
　　躺在病床上的沈孝業茶飯不思，精神幾乎崩潰。他想到了受傷職工，想到了企業，但想得更多的是全鄉人民為搶救他們捐款捐物表現出的一片深情。他下定決心：只要還有一口氣，就要把企業辦下去，干出個樣子來。傷未痊愈，沈孝業拄著拐杖又來到廠里，召集職工，重建企業。
　　1991年，沈孝業獲悉縣機械廠有一套油漆生產設備要轉讓，立即趕到該廠用10萬元買了下來。改建廠房，拆遷設備，修建生產線……僅用了40天就生產出了合格產品。“鳥槍換炮”的企業開始步入正軌，當年盈利十幾萬元，企業重新恢復生機。

競爭沒有止境
　　——永不滿足的
　　超越意識是企業超常
　　規發展的原動力
　　沈孝業深知，一個企業要在市場上立于不敗之地，必須不斷擴大規模，開發新品，才能具有活力。為此，他注意時時自我加壓，努力超越自我，向自己的極限挑戰，向同行業領先邁進。
　　從1992年開始，沈孝業帶領職工勒緊褲帶，歲歲搞技改，年年邁新步，企業規模迅速擴大。1992年，投資500萬元，油漆生產能力由500噸擴大到1萬噸;1993年，投資建成了制桶廠;1994年，投資800萬元，油漆生產能力擴大到2.5萬噸，在省內與濟南、青島的兩家油漆企業形成三足鼎立之勢;1995年，投資300萬元新上印鐵、紙箱生產線，投資1000萬元新上5000噸豆油、3萬噸豆粕加工廠，實現產漆用油自給;1996年，投資2000萬元新上2.5萬噸高檔漆生產線;1997年，投資2000萬元新上3萬噸乳膠丙稀酸涂料生產線，并投資1000萬元建成鐵路專運線，降低了運輸成本。至此，企業油漆生產能力達到8萬噸，并形成了配套成龍的集團化工生產經營格局，不僅奠定了企業“齊魯漆王”的地位，而且躋身全國同行前列。
　　企業由小作坊成為大集團，并不是資產中生產能力的簡單疊加，而是資產的優化，生產要素的重組，管理從傳統到現代的轉變。
為解決技術人才“短腿”問題，沈孝業投資500余萬元，建起了同行業為數不多的油漆研究所各人才樓，加速了人才的引進和培養，使企業大中專畢業生、技術人員占職工總數的40％，大大提高了企業的科技開發能力。目前，公司的主導產品油漆已發展到13大類、100多個品種。沈孝業還十分注意學習先進管理經驗，他立足企業實際，在營銷策略、管理方式、產品開發等方面探索出一條獨具特色的路子。在內部管理上，推行了以“定員、定崗、定職、定費用、定工資額”為核心內容的“塔形管理法”，不僅降低了成本，提高了效率，而且使噸產品成本較同行業降低1000元以上。嚴格的質量標準，使“樂化”牌油漆先后被評為“山東省**產品”和“全國消費者信得過產品”，去年10月順利通過了ISO9002質量體系認證。
　　在市場營銷方面，沈孝業獨樹一幟，采取分區城建點，輻射周圍，穩步推進，占領市場的辦法，先后在全國21個省市建立了180多個辦事處，通過民展中間商組織起了萬余人的“樂化”油漆銷售大軍，牢牢控制了市場主動權，主導產品的產銷率保持在99％以上。今年6月份，“樂化”商標被評為“山東省**商標”。
　　短短10年，樂化集團就實現了夢寐以求的跨越。在許多人看來，沈孝業完全應該松口氣，享受下一奮斗成果?？捎啦粷M足的他又提出了新的民展思路：由生產經營型向資本運營型轉變，利用集團資金、管理、品牌等優勢，抓住國有企業改革的時機，打破地區、行業各所有制界限，通過購買、合資、控股等形式，以較少的資本投入，控制和利用大量的社會存量資產，實現企業規模的低成本快速擴張。這一超前的思路，拉開了樂化集團“二次創業”的序幕。
　　江西南昌制漆廠是一家有40年歷史的加有企業，工藝、設備先進，技術力量雄厚，但由于機制原因，企業難以為繼。1997年底，樂化集團投入600萬元控股經營，組建了樂化集團南昌樂昌涂料有限公司，僅一個月，就成功將企業啟動，產品迅速占領了市場。
　　控制南昌制漆廠的成功實踐，拓寬了沈孝業資本運作的思路。多種形式運作資本、盤活存量資產成了樂化集團。1998年發展的主旋律。今年3月，租賃啟動了停產多年的縣五金廠，形成了以油漆帶五金、以五金促銷售的體系;5月，投資190萬元購買縣包裝制品廠，新組建的塑編廠僅用5天就正式啟動運轉;6月，投資2000余萬元的濰坊樂化長樂鋁塑制品有限公司開工建設……短短一年時間，樂化集團投入7000萬元，盤活了1億多元的存量資產，解決了1500余人的就業，拉動了全縣第三產業的發展。
　　與此同時，針對我國即將加入WTO帶來的機遇和挑戰，沈孝業審時度勢，作出“超前介入、建立窗口、迎接挑戰”的決策。“樂化”在省會濟南成立了山東樂化經貿有限公司，不到一年，該公司已完成出口創匯額600多萬美元。同時，在上海浦東成立了上海樂化科技發展有限公司。這兩家公司的成立，為集團公司由單一生產型向國際、國內商貿型的轉變奠定了良好的基礎，為參與國際市場的競爭，積累了豐富的經驗。
　　運營資本、運營品牌，不僅為集團內部資產的流動和重組拓展了廣闊的空間，更重要的是，為樂化集團培植起了一個個新的、潛力巨大的經濟增長點。

事業高于生命
　　——只有把自己
　　的生命融合到事業和
　　社會中，才能在推動事
　　業發展中真正實現自我
　　價值
　　有沒有奉獻精神，決定了一個企業家有沒有感召力和凝聚力，關系到企業的成敗興衰。十幾年來，沈孝業甘于奉獻、不求索取，帶領員工譜寫了一曲高亢的創業、奉獻之歌。
　　建廠初期，由于生產資金十分緊張，沈孝業不僅4年沒拿回家一分錢，還先后從家里拿出6000多元個人積蓄，給職工發生活費，為請業的技術人員改善生活，自己吃的卻是家人送來的煎餅、咸菜。1991年企業技術改造后，市場沒有打開，造成產品積壓，他親自跑銷售。有一次，冒雨騎車為用戶送貨，因心急搶行，被迎面而來的摩托車撞出幾米遠，他顧不上傷疼，爬起來繼續騎車10多公里獎貨按時送到，感動得用戶跟他簽訂了長期供貨合同。1990年的那場大火中，沈孝業本來燒傷較輕，但當他發現還有職工被困在車間里時，又不顧一切地沖進火海救人。人員傷亡減少了，自己卻被燒成重傷。
　　全廠員工不會忘記，建廠13年，沈孝業在廠里過了13個春節。在他的腦子里，從來沒有節假日概念。每天清晨，他都會出現在廠區，晚上常常忙到深夜。這幾年，企業第一次技術改造，都是他親自設計，在車間里各職工一起安裝調試，不僅縮短了工期，還提高了效益。建設3萬噸乳膠丙稀酸生產線，僅用了5個月就試車投產，比設計方案縮短了1年。
　　這幾年企業效益好了，但沈孝業艱苦奮斗的作風一點沒有變。如今到外地，他仍然堅持住便宜的旅館，吃簡單的飯菜。按照有關規定，每年沈孝業都有幾萬元甚至更多的獎金，但他從未裝進自己的腰包，全部用來解決職工福利和企業發展。對社會公益事業，沈孝業非?？犊?，拿出20萬元個人獎金設立了“孝業獎學金”，并斥資100萬元幫助學校改建校舍，僅1996年就為全縣離退休干部及農村困難戶捐助大豆、大米60多噸。
　　沈孝業時刻牢記著一名共產黨員、一個農民企業家對社會的責任，在招工時堅持優先錄用下崗職工，為政府分憂解難。如今，已安置下崗職工1000多名。
憑著對事業的一腔赤誠，沈孝業先后榮獲了省**共產黨員、省**鄉鎮企業家、省富民興魯獎章、省勞動模范等榮譽稱號，還當選為省九屆人大代表。
　　在如此輝煌的成績面前，沈孝業感到了更大的壓力和責任。他考慮得更多的是樂化集團未來的命運：4000多樂化人的生存，建立跨國集團公司，拓展更廣闊的發展空間的宏偉目標，時刻縈繞在他的心頭上。
　　新的世紀，新的開端，新的目標，必將帶來新的飛躍、新的面貌。沈孝業正以嶄新的姿態，譜寫著更加輝煌的篇章。

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